El equipo de capacitadores con el que he trabajado por varios años sentía en ocasiones la misma frustración, lo cual nos llevó a ser más analíticos en nuestra consultoría, en revisar todas las variables, en cambiar la estrategia y adoptar controles, por supuesto siempre contando con el compromiso de las empresas.

Un modelo que nos ha ofrecido mejores resultados, y que emplea muchas de las técnicas tradicionales de gestión, tales como los sistemas de compensación y la capacitación, tiene su diferencia en la concepción teórica de la motivación, y específicamente en conseguir que sea la motivación intrínseca la que promueva la decisión de actuar comprometidamente al colaborador, sin ningún tipo de contingencia externa, logrando que el propio incentivo sea la realización de la conducta, tal como lo plantea el postulado teórico.

Por supuesto que no quiere decir esto que se renuncie al establecimiento de incentivos, pero sí es advertir que esta técnica debe ser complementaria, y no el centro mismo de una estrategia de servicio al cliente. Conseguir que los colaboradores de niveles medios y operativos con responsabilidad de atención al cliente modifiquen la justificación de su ocupación no es fácil; conseguir que en lugar de que expresen que trabajan “porque toca”, “por necesidad” o “por ganar un salario” (así sea cierto), empleen sincera y racionalmente expresiones tales como “por crecer como persona” o “por desarrollar mi proyecto de vida personal”, es comenzar a interpretar el factor de la motivación intrínseca, como el que rige las decisiones de la conducta que se expresa ante un cliente. Y decía que se logra empleando las técnicas habituales, pero complementariamente acompañadas de dos herramientas, a saber: Campañas y Ambientes. Estas dos herramientas tienen el objetivo de servir de control del proceso. Las Campañas tienen la característica de circunscribir un espacio temporal, y con buenos procesos de endomarketing pueden ser inspiradoras de las conductas esperadas; los Ambientes tienen la característica de circunscribir un espacio físico, con el mismo efecto esperado.

El control del proceso sin embargo, para mejorar la probabilidad de éxito del mismo, debe ir más allá de las iniciativas de gestión humana y de las expectativas de los procesos comerciales y de atención al cliente. Un elemento crucial del control debe estar dado por el Modelamiento ofrecido por los líderes de los colaboradores, desde una premisa elemental: no se puede esperar lo que no se da. Un segundo elemento de control es el Reconocimiento (diferente al incentivo), y que debe orientarse hacia la valoración explícita y pública de las conductas deseables obtenidas. Y un factor de magnitud más estratégica, es la orientación de la empresa hacia la diferenciación por servicio, asumiendo compromisos frente a su cliente externo a través de la publicidad, por ejemplo.

Estos elementos de control tienen un componente transversal que debe ser cuidadosamente construido al diseñar la estrategia, que es la comunicación, vista desde todos sus ámbitos y posibilidades, comenzando por la construcción del mensaje que será socializado. En síntesis, un resultado efectivo de nuestra experiencia ha sido el reducir la frustración de los líderes de gestión humana, empleando la motivación intrínseca como base conceptual de las estrategias de gestión.

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