Líderes que Inspiran y Transpiran

Por

Milena Cruz

abril 5, 2021

Existe una amplia diversidad de conceptos de liderazgo que tienen sus propios paradigmas; personalmente, me conecto con los que persisten y promueven las relaciones humanas, entendidas como la importancia de tratar a las personas con su legitimidad de valores, y sus capacidades intrínsecas. No obstante, la inherencia del ser humano tiene necesidades de auto realización, auto desarrollo, auto aceptación, auto crecimiento, y todos los autos que cada persona considere significativos para su conservación. Desde esta concepción, las empresas vienen examinando y consumando diferentes estrategias de Liderazgo, con el fin de suplir las necesidades que los empleados tienen. Sin embargo, este “modus operandi” presenta nuevos desafíos que requieren un repensar crítico sobre la nueva realidad cultural, que atraviesan las empresas con el surgimiento de los nuevos paradigmas interculturales, multigeneracionales, existenciales, tecnológicos, y de consumo, que desafían a los líderes a revisar los esquemas actuales, y si es necesario, a renovarlos o extinguirlos, y dar paso a nuevos modelos que incluyan un enfoque holístico, centrado en principios que fomenten una propuesta incluyente y flexible, para atender las nuevas expectativas y realidades que surgen del nuevo capital humano multigeneracional, que hoy conforma los equipos en las empresas.

Hablar de un estilo de liderazgo particularmente centrado en principios se lo debemos a Stephen Covey, autor del libro “Liderazgo Centrado en Principios”, debo resaltar que no había leído este valioso material y cuando lo hice, lo primero que se activó en mi memoria fueron los recuerdos de las personas con las que me he relacionado, algunas no tienen un rol de liderazgo en ninguna empresa, otras sí, y otras están a puertas de tenerlo. El punto es que, me asombré de la grandeza que poseen estas personas y que, hace parte de la esencia de sus principios. Aunque debo señalar que es una minoría, y me gustaría que este indicador se acrecentara, ya que, en las familias, en las empresas, y en la sociedad, cada día aparecen nuevas necesidades que requieren ser atendidas con nuevos mapas de pensamiento y de corazón.

Me siento honrada y privilegiada de cruzarme con personas que se esmeran por gestionar sus miedos, sus limitaciones, sus egos y de vivir con plenitud lo que les da sentido a sus vidas. Con hechos palpables, estas personas me inspiraron a reconocer que no existe un liderazgo estático, excelente, con recetas mágicas e inmodificables, más bien lo que he logrado identificar, es que la capacidad de explorar, reflexionar, y modificar mis patrones de pensamiento (esto último fue como un “insight” que me permitió comprender que liderar es mucho más que persuadir, influenciar y tener seguidores que hagan lo que se quiere), son simplemente habilidades que se pueden aprender, reaprender y desarrollar con una práctica repetitiva.

Lo que hoy exalto en estos líderes, es que son personas que se caracterizan por ser auténticas y que, como consecuencia de ello promueven un ambiente de confianza, que transpiran a través de sus invaluables prácticas de conversación, su gracia de servicio, su interés por la inclusión, y por colocar en la balanza el ayer, el hoy y el mañana, para así ágilmente ajustar sus visiones en prácticas que amerites cada momento. Otro aspecto que enriquece a estas personas es la capacidad de liderar desde la flexibilidad, comprendida esta como la capacidad de romper o ajustar rápidamente sus paradigmas, y aterrizarlos a las veloces y sorpresivas situaciones que se presentan en el hoy y en el ahora.

 

Desde una mirada ontológica, hablar del “ser humano” debería ser el punto de partida, dado que el concepto de cultura y empresa, se justifican y se apoyan en los actos de las personas. Cada colaborador que hace parte de una empresa tiene preestablecida su propia cultura que en algunos casos colisiona en un determinado momento con la cultura organizacional.  

Por consiguiente y desde la ontología del lenguaje las empresas son interpretadas como un conjunto de redes lingüísticas, es decir de humanos para servir a otros humanos, a través de sus propias interpretaciones sobre lo que ellos observan, sienten y actúan en su cotidianidad laboral. Así que, particularmente pienso que en la mayoría de las culturas organizacionales hay un “iceberg”, que separa bruscamente lo que interpretamos como “Cultura Organizacional” en función de los resultados, versus los comportamientos de cada una de las personas, y para que una cultura empresarial tenga identidad propia y diferenciadora, es importante inclinar la mirada hacia cada uno sus integrantes, o por o lo menos a quienes piensen y sientan que no encajan dentro de la cultura de la empresa.

En otros términos, es importante que las empresas integren en su caja de herramientas una más, y que esta sea adoptada, no como la panacea a los conflictos que se presenta en la cotidianidad cultural, sino como otro instrumento que se suma al orquestado de constructos que contribuyen en la comprensión del ser, ese ser que es el que les da vida a las empresas y las lleva a la cúspide del éxito, o al fondo del fracaso.

Las preguntas de este texto son: (Comparto las que me surgen cada vez de que visito una empresa o cuando veo mi propia empresa llamada vida).

  1. Examinar la estructura Organizacional. ¿Cómo hacemos lo que hacemos y para que lo hacemos?
  2. Revisar los procesos estratégicos. ¿Cómo es la gestión del conocimiento?
  3. Detallar el proceso de comunicación Organizacional. ¿Cómo son las conversaciones al interior y al exterior de las empresas?
  4. Revisar los procesos de aprendizaje. ¿Cómo gestionan e interiorizan las personas el aprendizaje individual y colectivo?  
  5. Caracterizar los diversos estilos de liderazgo. ¿Cuáles son los actos lingüísticos más representativos de los líderes? y ¿cuáles son sus propósitos?
  6. Conectar a los equipos multigeneracionales e interculturales.  ¿Cuál es mi propósito dentro de un equipo?
  7. Identificar las competencias conversacionales más representativas de la empresa. ¿Qué interpretan las personas como competencias conversacionales? ¿Para que las personas intercambian sus conversaciones?  

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