Nunca reñirá lo uno con lo otro, pero cada una merece un espacio movilizado desde la alta gerencia.

Es posible que cada año me siga encontrando esas barreras, pero mientras la experiencia y la evidencia me confirmen la forma como la Cultura moviliza a la gente hacia el cumplimiento de la Estrategia, mientras tenga casos de éxito para referir, de manera responsable les seguiré mostrando a los tomadores de decisiones de mis clientes, ese apreciable valor de la Cultura.

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 Así mismo, el grupo evaluado tiende a ser más Suspicaz y menos Confiado, mucho más Práctico que Soñador, y en esa misma dirección, mucho más Tradicionalista que Innovador, siendo que esta última característica tiene un comportamiento similar sin diferencias estadísticamente representativas entre los diferentes grupos de edad analizados, lo cual supuso un resultado distinto frente a alguna de las hipótesis que habíamos construido con anterioridad, en la que esperábamos encontrar mayor perfil innovador en los grupos de edades inferiores.

Otras características que se evidencian en el grupo que formó parte de los análisis son, por ejemplo: Que tienden a ser mucho más Autosuficientes que Dependientes, de Mentalidad dura y en consecuencia con poca disposición hacia el Cambio, baja Creatividad y una intención de observar de manera Objetiva los fenómenos.

En Contrato Humano SAS adaptamos una herramienta que nos permite comparar los perfiles que la prueba 16PF arroja de los candidatos evaluados, con un perfil de mayor conveniencia con las características de la cultura de la empresa para la cual participaron, y es apreciable mencionar que esta muestra de candidatos incluida en las mediciones que estamos publicando, correspondió a dieciocho procesos de selección, y que en 15 de ellos, el candidato seleccionado por nuestros clientes para ocupar las posiciones coincidió con aquel cuyo perfil tenía el mayor nivel de similitud con el acordado que resultaría más apropiado para las condiciones de la cultura organizacional. Felizmente, 96% de tales candidatos seleccionados continúan en aquellas posiciones para las que realizamos los procesos.

Será muy interesante contar con sus aportes y comentarios para ver de qué manera y con qué metodologías pueden realizarse esas valoraciones para identificar criterios que hagan match entre los candidatos y la cultura organizacional en las empresas.

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Es así como en el inicio del segundo semestre del presente año, rastreamos las convocatorias que publican los diferentes empresarios a través de canales como LinkedIn (74%), Computrabajo (20%), ElEmpleo.com (5%) y Facebook (1%), y con la técnica de un muestreo No Probabilístico construimos una base de datos con 509 ofertas, de las cuales el 79,8% están en Bogotá, el 7,7% en Medellín, y las hay también de Cali, Popayán, Barranquilla, Pereira, Funza y Buga, entre otros, cuyos resultados más destacados comparto en las siguientes líneas.

Por tipo de cargo, el nivel o requerimiento más frecuente, es el de Profesional (44,6%), seguido de Gerentes o Jefes de Proceso (19,6%) y Coordinadores (16%). Un 73% de las convocatorias requerían Pregrado, mientras que un 16%, además pedían posgrado; el 11% restante básicamente buscaban Técnicos o Tecnólogos. La profesión explícitamente más demandada en la muestra analizada fue la de Administración de Empresas (18,6%), seguida por la Ingeniería Industrial (13,1%), Ingeniería de Sistemas (9,7%) y Administración Financiera o Finanzas (8,7%). Con porcentajes entre el 3% y el 5% se hallaron Ingeniería de Telecomunicaciones, Ingeniería Electrónica, Contaduría, Comercio Exterior, Publicidad y Mercadeo, Psicología, Economía y Logística.

Otras profesiones se encuentran con participaciones inferiores. En cuanto al rango salarial, la mayor porción de ofertas se mueve en el intervalo de más de COP$2 y hasta $4 millones (31,1%). Un 22,6% de la muestra oferta más de $4 y hasta $6 millones, mientras que un 18,2% corresponde a salarios inferiores a $2 millones. Salarios superiores a $10 millones representaron un 12,7% de la muestra, mientras que los rangos porcentualmente inferiores fueron más de $6 y hasta $8 millones, con el 10,1%, y más de $8 y hasta $10 millones, con el 5,3%. En lo que hace referencia a la experiencia laboral, un 50,3% de las convocatorias pedían más de un año y menos de 3, mientras que un 16,8% requerían menos de un año. La porción inferior de esta distribución estaba en las ofertas que requerían más de 9 años de experiencia, que fueron el 2,4% de ellas.

También hicimos una medición del tipo de contrato que eran ofrecidos en las diferentes convocatorias publicadas, aunque apenas una cuarta parte de ellas lo hizo explícito. Al respecto pudimos observar que el 61% de ellas ofrece contrato laboral a término indefinido, 23% contrato por obra o labor, 12% modalidad de contrato laboral a término fijo, y un 4% utiliza estos canales de oferta pero sus vacantes serán cubiertas con contratos de prestación de servicios. La imagen de entrada muestra además el resultado de la investigación, en función de los sectores económicos que más ofertas presentan al mercado. En los próximos días compartiré una nueva entrada en la que incluiré la información relacionada con los hallazgos específicos de las características y perfil de las ofertas exclusivamente en el rango salarial más alto, es decir, superiores a un salario mínimo integral vigente, es decir, cerca de COP$11 millones.

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El equipo de capacitadores con el que he trabajado por varios años sentía en ocasiones la misma frustración, lo cual nos llevó a ser más analíticos en nuestra consultoría, en revisar todas las variables, en cambiar la estrategia y adoptar controles, por supuesto siempre contando con el compromiso de las empresas.

Un modelo que nos ha ofrecido mejores resultados, y que emplea muchas de las técnicas tradicionales de gestión, tales como los sistemas de compensación y la capacitación, tiene su diferencia en la concepción teórica de la motivación, y específicamente en conseguir que sea la motivación intrínseca la que promueva la decisión de actuar comprometidamente al colaborador, sin ningún tipo de contingencia externa, logrando que el propio incentivo sea la realización de la conducta, tal como lo plantea el postulado teórico.

Por supuesto que no quiere decir esto que se renuncie al establecimiento de incentivos, pero sí es advertir que esta técnica debe ser complementaria, y no el centro mismo de una estrategia de servicio al cliente. Conseguir que los colaboradores de niveles medios y operativos con responsabilidad de atención al cliente modifiquen la justificación de su ocupación no es fácil; conseguir que en lugar de que expresen que trabajan “porque toca”, “por necesidad” o “por ganar un salario” (así sea cierto), empleen sincera y racionalmente expresiones tales como “por crecer como persona” o “por desarrollar mi proyecto de vida personal”, es comenzar a interpretar el factor de la motivación intrínseca, como el que rige las decisiones de la conducta que se expresa ante un cliente. Y decía que se logra empleando las técnicas habituales, pero complementariamente acompañadas de dos herramientas, a saber: Campañas y Ambientes. Estas dos herramientas tienen el objetivo de servir de control del proceso. Las Campañas tienen la característica de circunscribir un espacio temporal, y con buenos procesos de endomarketing pueden ser inspiradoras de las conductas esperadas; los Ambientes tienen la característica de circunscribir un espacio físico, con el mismo efecto esperado.

El control del proceso sin embargo, para mejorar la probabilidad de éxito del mismo, debe ir más allá de las iniciativas de gestión humana y de las expectativas de los procesos comerciales y de atención al cliente. Un elemento crucial del control debe estar dado por el Modelamiento ofrecido por los líderes de los colaboradores, desde una premisa elemental: no se puede esperar lo que no se da. Un segundo elemento de control es el Reconocimiento (diferente al incentivo), y que debe orientarse hacia la valoración explícita y pública de las conductas deseables obtenidas. Y un factor de magnitud más estratégica, es la orientación de la empresa hacia la diferenciación por servicio, asumiendo compromisos frente a su cliente externo a través de la publicidad, por ejemplo.

Estos elementos de control tienen un componente transversal que debe ser cuidadosamente construido al diseñar la estrategia, que es la comunicación, vista desde todos sus ámbitos y posibilidades, comenzando por la construcción del mensaje que será socializado. En síntesis, un resultado efectivo de nuestra experiencia ha sido el reducir la frustración de los líderes de gestión humana, empleando la motivación intrínseca como base conceptual de las estrategias de gestión.

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Y justifico esas expresiones en el hecho que muchos de ellos inmediatamente reportan cómo conocen, y de hecho trabajan, en muchas organizaciones empresariales que mantienen el enfoque primario, desconociendo el valor de la gente y solamente preocupados por cuánto facturan, cuántas llamadas hacen, cuánto le generan al negocio, sin importar en muchas ocasiones cómo lo logran, o cómo se sienten.

No es que yo viva en otro planeta, ni que no reconozca la validez que en su momento tuvieron los teóricos iniciales de la administración, Taylor y Fayol, entre otros, en sus postulados, pero es claro que si los líderes empresariales hoy no reconocen las tendencias que evidencian los mejores resultados, y que son justamente aquellas en las que se reconoce el valor del ser humano, difícilmente podrán lograr empresas sostenibles y resultados altamente competitivos, además que sus manejos propiciarán seguramente la generación de conflictos entre las personas y tensiones innecesarias en el clima de las organizaciones.

La barrera más fuerte que en mi experiencia como consultor he encontrado entre los líderes para reconocer la necesidad de cambiar el enfoque, es la justificación que dan en el sentido de que con su estilo, “por arcaico que parezca”, han sido exitosos y han logrado buenos resultados. Pero hasta cuándo… Las nuevas generaciones del mercado laboral saben valorar el reconocimiento que de ellos como talentos, dan las empresas, y están dispuestos a dar más, siempre que tengan una retribución equivalente, y no necesariamente económica.

El trato respetuoso y equitativo, la promoción y el desarrollo del talento individual y colectivo, la asignación de proyectos desafiantes, el respeto por el tiempo personal, pero sobre todo, el ser reconocidos como un engranaje vital en la cadena, son componentes que cada día son más valorados, y que hacen que se vuelvan irrelevantes condiciones antes ineludibles, como la supervisión exagerada o la contingencia expuesta como una amenaza constante.

Sin duda de las cosas más valiosas que le aporta la cátedra a un consultor, es la confrontación permanente que se da entre la teoría y la práctica, y es un factor que enriquece el proceso académico, por lo cual seguiré disfrutando esas expresiones de mis alumnos, mientras de otra parte generaré por lo menos la reflexión entre mis clientes, y ante muchos otros líderes que a veces evidencian dificultad para actuar propositivamente frente a las tendencias y su entorno. Encuentra programas de formación y entrenamiento de Líderes aquí, en ConTrato Humano.