Un perfil referente de la Oferta Laboral en Colombia

Un perfil referente de la Oferta Laboral en Colombia

Un perfil referente de la Oferta Laboral en Colombia

Por

Paulo Felipe Vivas

noviembre 26, 2019

En desarrollo de nuestras labores de consultores en talento humano, acompañamos tanto a los candidatos que esperan vincularse a una organización empresarial, como a las empresas que buscan a los mejores talentos que puedan hacer match con su cultura organizacional, para vincularlos y con ello lograr los mejores resultados. Es por eso que como un valor agregado para facilitar la toma de decisiones de unos y otros, hemos realizado una investigación de escritorio que busca identificar un poco el perfil de la oferta laboral que más se está moviendo en el país. 

Es así como en el inicio del segundo semestre del presente año, rastreamos las convocatorias que publican los diferentes empresarios a través de canales como LinkedIn (74%), Computrabajo (20%), ElEmpleo.com (5%) y Facebook (1%), y con la técnica de un muestreo No Probabilístico construimos una base de datos con 509 ofertas, de las cuales el 79,8% están en Bogotá, el 7,7% en Medellín, y las hay también de Cali, Popayán, Barranquilla, Pereira, Funza y Buga, entre otros, cuyos resultados más destacados comparto en las siguientes líneas.

Por tipo de cargo, el nivel o requerimiento más frecuente, es el de Profesional (44,6%), seguido de Gerentes o Jefes de Proceso (19,6%) y Coordinadores (16%). Un 73% de las convocatorias requerían Pregrado, mientras que un 16%, además pedían posgrado; el 11% restante básicamente buscaban Técnicos o Tecnólogos. La profesión explícitamente más demandada en la muestra analizada fue la de Administración de Empresas (18,6%), seguida por la Ingeniería Industrial (13,1%), Ingeniería de Sistemas (9,7%) y Administración Financiera o Finanzas (8,7%). Con porcentajes entre el 3% y el 5% se hallaron Ingeniería de Telecomunicaciones, Ingeniería Electrónica, Contaduría, Comercio Exterior, Publicidad y Mercadeo, Psicología, Economía y Logística.

Otras profesiones se encuentran con participaciones inferiores. En cuanto al rango salarial, la mayor porción de ofertas se mueve en el intervalo de más de COP$2 y hasta $4 millones (31,1%). Un 22,6% de la muestra oferta más de $4 y hasta $6 millones, mientras que un 18,2% corresponde a salarios inferiores a $2 millones. Salarios superiores a $10 millones representaron un 12,7% de la muestra, mientras que los rangos porcentualmente inferiores fueron más de $6 y hasta $8 millones, con el 10,1%, y más de $8 y hasta $10 millones, con el 5,3%. En lo que hace referencia a la experiencia laboral, un 50,3% de las convocatorias pedían más de un año y menos de 3, mientras que un 16,8% requerían menos de un año. La porción inferior de esta distribución estaba en las ofertas que requerían más de 9 años de experiencia, que fueron el 2,4% de ellas.

También hicimos una medición del tipo de contrato que eran ofrecidos en las diferentes convocatorias publicadas, aunque apenas una cuarta parte de ellas lo hizo explícito. Al respecto pudimos observar que el 61% de ellas ofrece contrato laboral a término indefinido, 23% contrato por obra o labor, 12% modalidad de contrato laboral a término fijo, y un 4% utiliza estos canales de oferta pero sus vacantes serán cubiertas con contratos de prestación de servicios. La imagen de entrada muestra además el resultado de la investigación, en función de los sectores económicos que más ofertas presentan al mercado. En los próximos días compartiré una nueva entrada en la que incluiré la información relacionada con los hallazgos específicos de las características y perfil de las ofertas exclusivamente en el rango salarial más alto, es decir, superiores a un salario mínimo integral vigente, es decir, cerca de COP$11 millones.

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El Compromiso del Colaborador

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Por

Paulo Felipe Vivas

octubre 10, 2018

Una de las frustraciones más recurrentes que me he encontrado en mi devenir profesional, entre quienes dirigen procesos de gestión humana, es el nivel de compromiso de los colaboradores, en particular quienes tienen responsabilidad de atención o servicio al cliente final o consumidor. Tal condición se produce porque con frecuencia no se obtienen los resultados esperados o se presentan quejas de clientes o líderes de los procesos, y se fundamenta principalmente en el hecho de que se hacen rigurosos procesos de selección, se invierte en capacitación, se ofrecen incentivos, pero en el momento de verdad, es la decisión autónoma del prestador de servicios la que prima en la experiencia generada hacia el cliente. 

El equipo de capacitadores con el que he trabajado por varios años sentía en ocasiones la misma frustración, lo cual nos llevó a ser más analíticos en nuestra consultoría, en revisar todas las variables, en cambiar la estrategia y adoptar controles, por supuesto siempre contando con el compromiso de las empresas.

Un modelo que nos ha ofrecido mejores resultados, y que emplea muchas de las técnicas tradicionales de gestión, tales como los sistemas de compensación y la capacitación, tiene su diferencia en la concepción teórica de la motivación, y específicamente en conseguir que sea la motivación intrínseca la que promueva la decisión de actuar comprometidamente al colaborador, sin ningún tipo de contingencia externa, logrando que el propio incentivo sea la realización de la conducta, tal como lo plantea el postulado teórico.

Por supuesto que no quiere decir esto que se renuncie al establecimiento de incentivos, pero sí es advertir que esta técnica debe ser complementaria, y no el centro mismo de una estrategia de servicio al cliente. Conseguir que los colaboradores de niveles medios y operativos con responsabilidad de atención al cliente modifiquen la justificación de su ocupación no es fácil; conseguir que en lugar de que expresen que trabajan “porque toca”, “por necesidad” o “por ganar un salario” (así sea cierto), empleen sincera y racionalmente expresiones tales como “por crecer como persona” o “por desarrollar mi proyecto de vida personal”, es comenzar a interpretar el factor de la motivación intrínseca, como el que rige las decisiones de la conducta que se expresa ante un cliente. Y decía que se logra empleando las técnicas habituales, pero complementariamente acompañadas de dos herramientas, a saber: Campañas y Ambientes. Estas dos herramientas tienen el objetivo de servir de control del proceso. Las Campañas tienen la característica de circunscribir un espacio temporal, y con buenos procesos de endomarketing pueden ser inspiradoras de las conductas esperadas; los Ambientes tienen la característica de circunscribir un espacio físico, con el mismo efecto esperado.

El control del proceso sin embargo, para mejorar la probabilidad de éxito del mismo, debe ir más allá de las iniciativas de gestión humana y de las expectativas de los procesos comerciales y de atención al cliente. Un elemento crucial del control debe estar dado por el Modelamiento ofrecido por los líderes de los colaboradores, desde una premisa elemental: no se puede esperar lo que no se da. Un segundo elemento de control es el Reconocimiento (diferente al incentivo), y que debe orientarse hacia la valoración explícita y pública de las conductas deseables obtenidas. Y un factor de magnitud más estratégica, es la orientación de la empresa hacia la diferenciación por servicio, asumiendo compromisos frente a su cliente externo a través de la publicidad, por ejemplo.

Estos elementos de control tienen un componente transversal que debe ser cuidadosamente construido al diseñar la estrategia, que es la comunicación, vista desde todos sus ámbitos y posibilidades, comenzando por la construcción del mensaje que será socializado. En síntesis, un resultado efectivo de nuestra experiencia ha sido el reducir la frustración de los líderes de gestión humana, empleando la motivación intrínseca como base conceptual de las estrategias de gestión.

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La Evolución de los Estilos de Liderazgo

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Paulo Felipe Vivas

julio 10, 2018

Disfruto mucho viendo las caras de mis alumnos cuando les refiero cómo han evolucionado los estilos de liderazgo y administración en los últimos dos siglos, sobre todo porque sus rostros traducen escepticismo, incredulidad, y hasta desconfianza, cuando les digo que de los estilos iniciales enfocados en la productividad, donde lo único que importaba era cuánto producía cada empleado en función del tiempo y del espacio que ocupaba, hemos trascendido hacia el liderazgo enfocado en las personas, entendidas estas como los colaboradores de la Empresa, los que hacen las empresas.

Y justifico esas expresiones en el hecho que muchos de ellos inmediatamente reportan cómo conocen, y de hecho trabajan, en muchas organizaciones empresariales que mantienen el enfoque primario, desconociendo el valor de la gente y solamente preocupados por cuánto facturan, cuántas llamadas hacen, cuánto le generan al negocio, sin importar en muchas ocasiones cómo lo logran, o cómo se sienten.

No es que yo viva en otro planeta, ni que no reconozca la validez que en su momento tuvieron los teóricos iniciales de la administración, Taylor y Fayol, entre otros, en sus postulados, pero es claro que si los líderes empresariales hoy no reconocen las tendencias que evidencian los mejores resultados, y que son justamente aquellas en las que se reconoce el valor del ser humano, difícilmente podrán lograr empresas sostenibles y resultados altamente competitivos, además que sus manejos propiciarán seguramente la generación de conflictos entre las personas y tensiones innecesarias en el clima de las organizaciones.

La barrera más fuerte que en mi experiencia como consultor he encontrado entre los líderes para reconocer la necesidad de cambiar el enfoque, es la justificación que dan en el sentido de que con su estilo, “por arcaico que parezca”, han sido exitosos y han logrado buenos resultados. Pero hasta cuándo… Las nuevas generaciones del mercado laboral saben valorar el reconocimiento que de ellos como talentos, dan las empresas, y están dispuestos a dar más, siempre que tengan una retribución equivalente, y no necesariamente económica.

El trato respetuoso y equitativo, la promoción y el desarrollo del talento individual y colectivo, la asignación de proyectos desafiantes, el respeto por el tiempo personal, pero sobre todo, el ser reconocidos como un engranaje vital en la cadena, son componentes que cada día son más valorados, y que hacen que se vuelvan irrelevantes condiciones antes ineludibles, como la supervisión exagerada o la contingencia expuesta como una amenaza constante.

Sin duda de las cosas más valiosas que le aporta la cátedra a un consultor, es la confrontación permanente que se da entre la teoría y la práctica, y es un factor que enriquece el proceso académico, por lo cual seguiré disfrutando esas expresiones de mis alumnos, mientras de otra parte generaré por lo menos la reflexión entre mis clientes, y ante muchos otros líderes que a veces evidencian dificultad para actuar propositivamente frente a las tendencias y su entorno. Encuentra programas de formación y entrenamiento de Líderes aquí, en ConTrato Humano.

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Acerca de la Calidad de Vida Laboral

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Paulo Felipe Vivas

mayo 4, 2018

Cierto es que las expectativas laborales de cada persona son diferentes, y por eso hay empleados, y hay empresarios y emprendedores; y también hay quienes quieren “estabilidad” y durar toda la vida en una organización, así sea soportando presiones, tensiones, líderes hostigantes, condiciones poco agradables de trabajo, incluso espacios físicos completamente inadecuados.Todo eso es cierto y es válido. Sin embargo, resulta poco más que inquietante escuchar de uno de mis alumnos que trabaja en el sector público, que él realmente está ahí (en la empresa para la cual trabaja), básicamente “contando los días” para la pensión.

Supongo que el régimen pensional es especial, y quizás tendrá algunas prebendas en relación con los regímenes convencionales. Pero afirmo que es inquietante porque mi alumno de la Especialización en Gerencia de Recursos Humanos, tiene 32 años, es decir, clasifica al menos por edad, entre los millennials. Desde lo propuesto por Ardila[1], “Calidad de vida es un estado de satisfacción general, derivado de la realización de las potencialidades de la persona. Posee aspectos subjetivos y aspectos objetivos.

Es una sensación subjetiva de bienestar físico, psicológico y social. Incluye como aspectos subjetivos la intimidad, la expresión emocional, la seguridad percibida, la productividad personal y la salud objetiva. Como aspectos objetivos el bienestar material, las relaciones armónicas con el ambiente físico y social y con la comunidad, y la salud objetivamente percibida”; definitivamente es el componente subjetivo el que justifica que tomemos decisiones como la de mi alumno, sobre todo teniendo en cuenta que él mismo refería que el lugar en el que trabajaba no era nada agradable, porque los líderes no reconocían la labor de sus equipos, porque había prácticas de trato parcializado e inequitativo, muchas veces mediado por el favorecimiento a quienes políticamente eran afines a tales líderes, y porque decisiones de terminación de contratos estaban subordinadas al interés particular del líder de turno; es decir, de bienestar más bien nada.

Desde mi perspectiva la decisión de mi alumno es completamente respetable, sacrificando por completo lo que entendemos como calidad de vida laboral, y constituye materia de estudio para quienes tratamos de entender las dinámicas laborales en las organizaciones públicas y privadas.

[1] Ruben Ardila (2003). Calidad de Vida: Una Visión Integradora. Revista Latinoamericana de Psicología, vol. 35 No. 2, págs. 161-164.

Encuentra asesoría para realizar medición y gestión de la Calidad de Vida Laboral aquí, en ConTrato Humano.

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Consideraciones acerca de la Efectividad de una estrategia de Comunicaciones

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Por

Paulo Felipe Vivas

mayo 4, 2018

Uno de los elementos clave al formular una estrategia de comunicaciones al interior de una empresa, es el reconocimiento de los canales disponibles, los mismos que pueden ser Medios de comunicación o Acciones de Comunicación. El contar y disponer con múltiples canales facilitará acelerar el alcance en la divulgación, aunque hasta allí no se asegura efectividad. Los medios de comunicación, como canales, deben ser pertinentes y apropiados para el tipo de público, y su circulación o publicación debe responder a las necesidades y expectativas de estos. 

Por su parte, las acciones de comunicación, que por su naturaleza pueden ser más directas y puntuales, tienen gran conveniencia, pero a su vez, algunos riesgos identificados, como la mayor dificultad para el aseguramiento en la comprensión y apropiación del mensaje. En relación con los Canales, también debe preverse el acceso que sobre ellos tengan los distintos públicos, de tal suerte que el privilegiar uno u otro, no vaya a dejar información sin ser divulgada por aquellos a los cuales algunas poblaciones les den el uso habitual.

Debe tenerse en cuenta sin embargo, que los canales, por múltiples que sean, difieren en su forma y en su capacidad para trasmitir información. Realizar el proceso de despliegue de un concepto, idea, campaña o estrategia, debe partir del reconocimiento de la naturaleza diversa, como ya se anotó, de los públicos objetivos. La primera gran diferencia desde los públicos está dada por aquellos que son de índole interna, y quienes son actores de índole externa, lo que los enmarca en una diversidad por interés.

Entre los internos están principalmente los colaboradores y los directivos, y es claro que si estos últimos están sintonizados y apropiados del concepto, los colaboradores serán más asequibles a comprometerse con el discurso y la propuesta. Por supuesto, la forma de llegar a cada uno de los públicos internos radica en el empleo eficiente de los múltiples medios de comunicación interna. Mientras tanto, actores externos tales como los Cliente y Usuarios, la Comunidad y las Autoridades de Control, entre otros stakeholders, privilegian dos tipos de medio o canal para informarse acerca de las actuaciones de la empresa, a saber, los medios digitales, dada la facilidad de acceso a la información en tiempo real, y los contactos persona a persona en los lugares en los que se ofrece dicha posibilidad.

Los públicos internos pueden llegar a manejar lenguaje específico con propiedad, mas no ocurre lo mismo con los públicos externos, para quienes el lenguaje tiene que ser claro, pero básico y comprensible. Pero además de la diferencia entre los públicos como se ha descrito en este aparte, hay otra consideración de fondo que diferencia los públicos, y está dado por su edad. Y es que las formas de aprendizaje de personas de mediana edad, pueden variar significativamente frente a poblaciones jóvenes, por ejemplo. También el nivel de formación, cultural o educativo, influye en la forma como los públicos puedan recibir, reconocer, tomar y apropiarse de un mensaje, para que si es preciso o requerido, lo convierta en conductas. Desde las propuestas teóricas de la comunicación organizacional, diversos son los tipos de mensaje que pueden ser generados con el propósito de realizar divulgación de información, y la diferencia entre unos y otros está principalmente representada en el objetivo que se persiga comunicar.

Así por ejemplo, se encuentran los mensajes Informativos o de Contexto, que buscan que las personas sepan lo que está pasando en la empresa; están los Directivos, que le dicen a la gente qué debe hacer y qué se espera de ellos; están también los Motivacionales, que buscan la participación y el involucramiento del personal frente a derroteros específicos de acción; existen también los mensajes De Apoyo, que plantean cómo se debe actuar en tiempos de crisis; y por último, los De Desempeño;que proporcionan principalmente retroalimentación y reconocimiento.

Cuando un proceso de divulgación y despliegue es de carácter Directivo, el mejor indicador para medir la efectividad del proceso de Comunicaciones, es la observación aplicada de las conductas propuestas y promovidas desde el mismo, entre quienes son los llamados a hacer la expresión de las prácticas, frente a los stakeholders con los que interactúan. Por supuesto que lograr la apropiación de conductas y la integración al repertorio comportamental no es de corto plazo, y se requiere definir mecanismos de medición del proceso, hasta tanto se vaya logrando esa apropiación, lo cual supone medir otras variables tales como el conocimiento de las propuestas, el fin u objetivo perseguido con las mismas, las bases que fundamentan y justifican el modelo, como también el conocer a todos los stakeholders y las formas deseables de relacionamiento para con cada uno de ellos.

Encuentra asesoría para realizar gestión de la Comunicación Organizacional aquí, en ConTrato Humano.

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