Desde una mirada ontológica, hablar del “ser humano” debería ser el punto de partida, dado que el concepto de cultura y empresa, se justifican y se apoyan en los actos de las personas. Cada colaborador que hace parte de una empresa tiene preestablecida su propia cultura que en algunos casos colisiona en un determinado momento con la cultura organizacional.  

Por consiguiente y desde la ontología del lenguaje las empresas son interpretadas como un conjunto de redes lingüísticas, es decir de humanos para servir a otros humanos, a través de sus propias interpretaciones sobre lo que ellos observan, sienten y actúan en su cotidianidad laboral. Así que, particularmente pienso que en la mayoría de las culturas organizacionales hay un “iceberg”, que separa bruscamente lo que interpretamos como “Cultura Organizacional” en función de los resultados, versus los comportamientos de cada una de las personas, y para que una cultura empresarial tenga identidad propia y diferenciadora, es importante inclinar la mirada hacia cada uno sus integrantes, o por o lo menos a quienes piensen y sientan que no encajan dentro de la cultura de la empresa.

En otros términos, es importante que las empresas integren en su caja de herramientas una más, y que esta sea adoptada, no como la panacea a los conflictos que se presenta en la cotidianidad cultural, sino como otro instrumento que se suma al orquestado de constructos que contribuyen en la comprensión del ser, ese ser que es el que les da vida a las empresas y las lleva a la cúspide del éxito, o al fondo del fracaso.

Las preguntas de este texto son: (Comparto las que me surgen cada vez de que visito una empresa o cuando veo mi propia empresa llamada vida).

1. Examinar la estructura Organizacional. ¿Cómo hacemos lo que hacemos y para que lo hacemos?
2. Revisar los procesos estratégicos. ¿Cómo es la gestión del conocimiento?
3. Detallar el proceso de comunicación Organizacional. ¿Cómo son las conversaciones al interior y al exterior de las empresas?
4. Revisar los procesos de aprendizaje. ¿Cómo gestionan e interiorizan las personas el aprendizaje individual y colectivo?  
5. Caracterizar los diversos estilos de liderazgo. ¿Cuáles son los actos lingüísticos más representativos de los líderes? y ¿cuáles son sus propósitos?
6. Conectar a los equipos multigeneracionales e interculturales.  ¿Cuál es mi propósito dentro de un equipo?
7. Identificar las competencias conversacionales más representativas de la empresa. ¿Qué interpretan las personas como competencias conversacionales? ¿Para que las personas intercambian sus conversaciones?  

¿Buscas asesoría? Encuéntrala aquí en ConTrato Humano.

Desde una mirada ontológica, hablar del “ser humano” debería ser el punto de partida, dado que el concepto de cultura y empresa, se justifican y se apoyan en los actos de las personas. Cada colaborador que hace parte de una empresa tiene preestablecida su propia cultura que en algunos casos colisiona en un determinado momento con la cultura organizacional.  

Por consiguiente y desde la ontología del lenguaje las empresas son interpretadas como un conjunto de redes lingüísticas, es decir de humanos para servir a otros humanos, a través de sus propias interpretaciones sobre lo que ellos observan, sienten y actúan en su cotidianidad laboral. Así que, particularmente pienso que en la mayoría de las culturas organizacionales hay un “iceberg”, que separa bruscamente lo que interpretamos como “Cultura Organizacional” en función de los resultados, versus los comportamientos de cada una de las personas, y para que una cultura empresarial tenga identidad propia y diferenciadora, es importante inclinar la mirada hacia cada uno sus integrantes, o por o lo menos a quienes piensen y sientan que no encajan dentro de la cultura de la empresa.

En otros términos, es importante que las empresas integren en su caja de herramientas una más, y que esta sea adoptada, no como la panacea a los conflictos que se presenta en la cotidianidad cultural, sino como otro instrumento que se suma al orquestado de constructos que contribuyen en la comprensión del ser, ese ser que es el que les da vida a las empresas y las lleva a la cúspide del éxito, o al fondo del fracaso.

Las preguntas de este texto son: (Comparto las que me surgen cada vez de que visito una empresa o cuando veo mi propia empresa llamada vida).

1. Examinar la estructura Organizacional. ¿Cómo hacemos lo que hacemos y para que lo hacemos?
2. Revisar los procesos estratégicos. ¿Cómo es la gestión del conocimiento?
3. Detallar el proceso de comunicación Organizacional. ¿Cómo son las conversaciones al interior y al exterior de las empresas?
4. Revisar los procesos de aprendizaje. ¿Cómo gestionan e interiorizan las personas el aprendizaje individual y colectivo?  
5. Caracterizar los diversos estilos de liderazgo. ¿Cuáles son los actos lingüísticos más representativos de los líderes? y ¿cuáles son sus propósitos?
6. Conectar a los equipos multigeneracionales e interculturales.  ¿Cuál es mi propósito dentro de un equipo?
7. Identificar las competencias conversacionales más representativas de la empresa. ¿Qué interpretan las personas como competencias conversacionales? ¿Para que las personas intercambian sus conversaciones?  

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4. Análisis de datos: Aprovechar toda la información interna de las empresas para facilitar la recepción de las nuevas candidaturas. En este sentido la Cultura Organizacional es la protagonista.

5. Avivar el aprendizaje: Producir y reproducir el aprendizaje a través de diferentes medios de comunicación y que movilice los actos blandos y técnicos requeridos específicamente para la organización, para el área y para el puesto de trabajo

6. Establecer formalmente un área de investigación: Al interior y al exterior de las organizaciones se vienen dando cambios sorpresivos que ameritan un abordaje consciente de la realidad cultural, económica, tecnológica y proyectiva de cada empresa. El acto de explorar estas variables con anticipación facilita lo que se puede presentar.  

7. Capitalizar al Talento Humano: Crear estrategias que permitan comprender la diversidad de necesidades, expectativas y proyecciones de los equipos y su cultura Multigeneracional.

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3. Reorientar y dinamizar el direccionamiento estratégico en la realidad del hoy y del ahora.

4. Explorar las políticas de gestión humana y el impacto que tiene en los comportamientos de los equipos interculturales y generacionales de la nueva década.

5. Preservar y fortalecer las competencias transversales.

Es tiempo de considerar el contenido del observador y de unirnos para apoyarnos desde la empatía y el respeto por la diversidad.

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Consejos para un/a entrevistador/a:

1. Ser ecuánime (no gestionar prejuicios).
2. Escuchar el silencio o el ruido del otro (Tranquilizar las conversaciones privadas, consciencia plena)
3. Estimular una conversación dinámica (Saber precisar las preguntas, evitando preguntas inductivas).

Consejos para un/a entrevistado/a:

1. Generar un espacio de empatía (Gestionar emociones).
2. Respetar la legitimidad del otro (Autoconocimiento).
3. Emitir únicamente afirmaciones o declaraciones aterrizadas a la realidad de ese momento (Acto lingüístico sincero, responsable y generoso).

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Es así como en el inicio del segundo semestre del presente año, rastreamos las convocatorias que publican los diferentes empresarios a través de canales como LinkedIn (74%), Computrabajo (20%), ElEmpleo.com (5%) y Facebook (1%), y con la técnica de un muestreo No Probabilístico construimos una base de datos con 509 ofertas, de las cuales el 79,8% están en Bogotá, el 7,7% en Medellín, y las hay también de Cali, Popayán, Barranquilla, Pereira, Funza y Buga, entre otros, cuyos resultados más destacados comparto en las siguientes líneas.

Por tipo de cargo, el nivel o requerimiento más frecuente, es el de Profesional (44,6%), seguido de Gerentes o Jefes de Proceso (19,6%) y Coordinadores (16%). Un 73% de las convocatorias requerían Pregrado, mientras que un 16%, además pedían posgrado; el 11% restante básicamente buscaban Técnicos o Tecnólogos. La profesión explícitamente más demandada en la muestra analizada fue la de Administración de Empresas (18,6%), seguida por la Ingeniería Industrial (13,1%), Ingeniería de Sistemas (9,7%) y Administración Financiera o Finanzas (8,7%). Con porcentajes entre el 3% y el 5% se hallaron Ingeniería de Telecomunicaciones, Ingeniería Electrónica, Contaduría, Comercio Exterior, Publicidad y Mercadeo, Psicología, Economía y Logística.

Otras profesiones se encuentran con participaciones inferiores. En cuanto al rango salarial, la mayor porción de ofertas se mueve en el intervalo de más de COP$2 y hasta $4 millones (31,1%). Un 22,6% de la muestra oferta más de $4 y hasta $6 millones, mientras que un 18,2% corresponde a salarios inferiores a $2 millones. Salarios superiores a $10 millones representaron un 12,7% de la muestra, mientras que los rangos porcentualmente inferiores fueron más de $6 y hasta $8 millones, con el 10,1%, y más de $8 y hasta $10 millones, con el 5,3%. En lo que hace referencia a la experiencia laboral, un 50,3% de las convocatorias pedían más de un año y menos de 3, mientras que un 16,8% requerían menos de un año. La porción inferior de esta distribución estaba en las ofertas que requerían más de 9 años de experiencia, que fueron el 2,4% de ellas.

También hicimos una medición del tipo de contrato que eran ofrecidos en las diferentes convocatorias publicadas, aunque apenas una cuarta parte de ellas lo hizo explícito. Al respecto pudimos observar que el 61% de ellas ofrece contrato laboral a término indefinido, 23% contrato por obra o labor, 12% modalidad de contrato laboral a término fijo, y un 4% utiliza estos canales de oferta pero sus vacantes serán cubiertas con contratos de prestación de servicios. La imagen de entrada muestra además el resultado de la investigación, en función de los sectores económicos que más ofertas presentan al mercado. En los próximos días compartiré una nueva entrada en la que incluiré la información relacionada con los hallazgos específicos de las características y perfil de las ofertas exclusivamente en el rango salarial más alto, es decir, superiores a un salario mínimo integral vigente, es decir, cerca de COP$11 millones.

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